Aube Conseil

Conseil en Stratégie et Management


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Un pour tous, Tous pour un : vers une approche partenariale de l’expérience client

Pensez à vos dernières vacances en famille … allez … disons que vous êtes partis en avion avec vos 3 enfants pour une semaine dans le sud de l’Espagne. Vous avez loué un appartement dans une résidence de vacances, avec piscine, au bord de mer. Comme d’habitude, vous êtes passé par l’agence de voyage qui est près de chez vous, et qui vous a organisé tout cela.
Vous venez de revenir de cette semaine de vacances, et au cours d’un dîner, de très bon amis vous demandent, comme de tradition, « c’était comment vos vacances ? » … et là … vous répondez :
« Des vacances de rêve, on a eu l’impression que tout le monde était là pour nous bichonner, comme s’ils s’étaient passé le mot ! avant même qu’on ne demande, ils nous proposaient des choses … et alors, gentils ! … toujours a essayer de nous faire plaisir … et puis aussi … quand ils disaient quelque chose, ils tenaient toujours leur promesse ! … non vraiment … des vacances de rêve ! ».
Bon … bien sûr … vous continuez naturellement, au cours du dîner, en donnant des exemples et des détails de tout cela … mais restons au niveau de ce premier retour que vous leur avez fait sur ces vacances de rêve. On comprend que, au cours de ce voyage, de cette «  expérience familiale » , vous avez globalement ressenti de la proactivité, de la gentillesse et un vrai respect des engagements. C’est en tout cas ce qui vous a marqué, certainement émotionnellement, par des exemples concrets, et c’est pour cela que vous en parler à vos amis, qui en parleront certainement aussi autour d’eux ! On se comprend que ces vacances auraient pu être « de rêve » pour d’autres raisons : un ressenti de simplicité, ou de considération (au sens ou chacun vous considérait comme quelqu’un d’unique) ou de réactivité (jamais d’attente) … mais, pour centrer notre réflexion, nous resterons sur les trois ressentis marquants de proactivité, de gentillesse et de respect des engagements.
… Bon … prenons un peu de recul … et voyons d’où vient ce ressenti global … et à qui ces quelques phrases de « voix du client » pourraient être transmises ? … car, beaucoup d’acteurs / partenaires (organisations, personnes, …) peuvent avoir l’impression d’avoir contribué à ce ressenti global de proactivité, de gentillesse et de respect des engagements !
Etape de votre « parcours client » 
Acteur / Partenaire
Que s’est il passé ?
1. Je suis aidé par Evelyne de l’agence à côté de chez moi
Agence de voyage
Est ce qu’Evelyne vous a préalablement demandé ce que vous attendiez de vos vacances ? Vous a-t-elle conseillé en conséquence ? Jusqu’à quel niveau de détail ? A-t’elle elle-même été proactive, gentille et a-t’elle respecté ses engagements ?
2. J’ai pris un Uber pour aller jusqu’à l’aéroport
Uber
Est ce qu’Uber a contribué à ce ressenti de proactivité, de gentillesse et de respect des engagements ? (Vu le positionnement Expérience Client de Uber … on pourrait le penser !)
3. Je suis arrivé à l’aéroport
Aéroport de départ
Est ce que l’aéroport a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ?
4. Nous avons fait le check-in
Compagnie aérienne
Est ce que la compagnie aérienne a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ? est ce que cela a participé à ce que votre agent de voyage vous la recommande ?
5. J’ai passé la douane
Police des frontières
Est ce que la police s’est coordonnée avec l’aéroport pour livrer une expérience cohérente ?
6. J’ai passé la sécurité
Société de sécurité (ex : Securitas, …)
Est ce que la société de sécurité s’est coordonnée avec l’aéroport pour livrer une expérience cohérente ?
7. Nous avons attendu à l’aéroport
Aéroport, magasins, sous-traitants (propreté, …)
Est ce que les magasins, les sous-traitants se sont coordonnés avec l’aéroport pour livrer une expérience cohérente ?
8. Nous avons pris l’avion
Compagnie aérienne
Est ce que la compagnie aérienne a décliné son positionnement dans l’expérience client en vol
9. Nous sommes descendus de l’avion
Aéroport d’arrivée
Est ce que l’aéroport a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ?
10. Nous nous sommes rendus en bus jusqu’au lieu de notre résidence (c’était direct)
Ville (bus municipaux)
Est ce que la ville a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ?
11. Nous nous sommes installés dans notre appartement et nous avons profité de nos vacances dans la résidence
Résidence de vacances
Est ce que la résidence a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ? L’a-t’elle décliné dans tout les moments d’expérience vécus tout au long de la semaine ?
12. Nous avons fait du tourisme
Ville – Région (offre touristique)
Est ce que la ville a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ?
13. Nous sommes revenus chez nous (dans un but de simplification, nous regroupons les étapes de retour à l’aéroport, de retour chez vous)
Transport terrestre + aéroport + compagnie aérienne + … (voir voyage aller)
Est ce que chacun de ces acteurs a défini une expérience particulière qui a contribué à votre ressenti ?
Alors bien sûr, vous allez me dire que tout cela est un peu un hasard … que rien ne peut être vraiment coordonné pour livrer une expérience spécifique et cohérente de bout en bout … et si c’était quand même possible … au moins sur une partie de l’expérience globale ?
Dans la même lignée, vous pourriez aussi me dire que certaines étapes sont plus longues que d’autres (par exemple, l’étape 11 de vie dans la résidence qui dure une semaine, par rapport à l’étape 6 de passage de la sécurité, qui dure au plus quelques dizaines de minutes) … mais est ce que l’impact sur votre ressenti global est proportionnel à la durée ? … je dirais plutôt non ! (vous avez le droit de ne pas être d’accord 😃 !) … en effet, c’est souvent des détails au cours de notre voyage, dans n’importe laquelle des 13 étapes, qui peuvent vous avoir particulièrement marqué :
  • un chauffeur Uber (étape 2) qui connaissait la résidence où vous alliez et qui vous a mis dans un état d’esprit positif, dés le début de votre voyage (émotion positive)
  • … ou à l’inverse un instant précis dans votre semaine au sein de la résidence (étape 11) au cours duquel le « gentil organisateur » qui s’occupait de la piscine avais prévu d’organiser un volley ball dans l’eau, qui avait réjoui les enfants à l’idée, mais qu’il avait simplement oublié au moment, alors que vous aviez annulé une excursion juste pour ça, et que vous n’avez finalement pas pu la faire ! (émotion négative)
On peut aussi se poser la question si la coordinatrice initiale de tout cela, Evelyne, de l’agence de voyage, a choisi la destination, les aéroports de départ et d’arrivée, la compagnie aérienne, le mode de transport terrestre et la résidence pour contribuer à ce que vous ressentiez cette proactivité, cette gentillesse, ce respect des engagements ? Compliqué … mais pourquoi pas ?
Et l’aéroport, au sein duquel on trouve de nombreux acteurs qui contribuent à l’expérience client (sécurité, police, agent de l’aéroport, magasin, sous-traitants, etc …) : a-t’il défini clairement l’expérience qu’il veut faire vivre à ses clients … ce qui vous a permis de ressentir cette proactivité, cette gentillesse et ce respect des engagements ? Est ce que c’est parce que Evelyne, de l’agence de voyage, était au courant de ce positionnement expérience client (soit en direct, soit par les témoignages de ses clients) qu’elle a choisi de vous faire passer par cet aéroport (s’il y avait le choix !) ?
Vous avez compris le principe … La question est donc de savoir jusqu’où il est possible d’avoir une approche partenariale de l’expérience client … dans laquelle les différents partenaires se mettent d’accord sur l’expérience qu’ils souhaitent collectivement faire vivre aux clients, et et se coordonnent sur le terrain, pour passer à l’action, opérationnellement, afin que les clients ressentent cette expérience spécifique à chaque étape  :
  • c’est possible dans un aéroport, et c’est un des sujets importants qui a été abordé lors du Forum ASQ de ACI World à Brisbane les 21 et 22 Avril 2016  (au cours duquel j’ai eu le plaisir d’intervenir) …
  • … mais est ce possible au niveau d’une ville, par exemple, qui voudrait faire vivre une expérience spécifique à ses clients/visiteurs à travers l’ensemble des partenaires impliqués ? C’est le cas pour Val Thorens, qui a travaillé avec Laurence Body de X+M sur ce sujet ! … ou au Québec, dans le cadre d’un plan stratégique d’une région, comme Jean-Marc Lecouturier, de JML Conseil a eu l’occasion de le faire plusieurs fois.
  • et au niveau d’un voyage dans son ensemble ?
Et vous ? dans votre entreprise ? quels sont les partenaires avec lesquelles vous devez collaborer pour offrir une expérience client cohérente aux clients ? Comment définissez-vous cette expérience ? en collaboration ? en l’imposant à vos partenaires ? et comment la mettez-vous en oeuvre ? par des SLA punitifs (service level agreement) ? par le développement de la collaboration entre les différentes entreprises partenaires ? 
Pour une réelle approche partenariale de l’expérience client, il nous semble, en tout cas, qu’il est préférable d’être fidèle à Alexandre Dumas … avec un joli « Un pour tous, Tous pour un » … le client ! 


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Un Comité Expérience Client n’est pas un Comité Amélioration Continue !

Le pilotage d’une démarche Expérience Client est naturellement un fondement essentiel pour réussir à faire vivre aux clients,  de manière opérationnelle et concrète,  une expérience forte et différenciante …  au-delà des grands discours et des grandes ambitions !

A travers les années, nous avons souvent vu des entreprises :

  • qui multipliaient les comités (sous ce nom ou sous un autre), parfois en lien avec chacun des axes stratégiques (comité expérience client, comité innovation, comité excellence, comité amélioration continue, …), et qui avaient parfois bien du mal à définir les rôles et les connexions respectives entre chaque comité,
  • et d’autres qui les regroupaient de façon aléatoire, voire anarchique, au gré des décisions politico/stratégiques qui permettaient à chacun de piloter ce qu’il souhaitait piloter.

Il nous a donc semblé intéressant de tenter de replacer le rôle de deux comités transversaux qui nous semblent essentiels, aujourd’hui, au sein des grandes organisations : un Comité Expérience Client et un Comité Amélioration Continue ... et si, d’ailleurs, vous avez la possibilité d’appeler ces comités « cercles » (spéciale dédicace à un certain Jonathan qui se reconnaitra😉 !) ou, pourquoi pas, « table ronde » … n’hésitez pas … car cela portera d’autant plus l’esprit de collaboration transversale indispensable à l’impact de ces instances ! (Qui lancera la première « Table Ronde Expérience Client » … avec ses chevaliers !)

chevalier de la table ronde ... de l'expérience client

A) LE COMITE EXPERIENCE CLIENT :

Un comité Experience client est d’abord un comité de coordination qui part de l’expérience vécue par le client, en s’appuyant souvent sur une description fine de son parcours (ce que nous aimons appeler « l’alphabet » de l’expérience client), et qui identifie les moyens internes pour tenter de faire vivre au client une nouvelle expérience, enrichie et différenciante … C’est donc clairement un comité en mode « OUTSIDE IN », en référence au livre issu des études réalisées par Forrester.

Ses activités principales sont :

  • d’analyser le tableau de bord Experience Client et les remontées de la voix du client (« OUTSIDE »), structurées autour des étapes du parcours vécue par le client,
  • pour lancer et suivre des initiatives internes qui auront un impact sur l’expérience perçue par le client (« IN »).

Le rôle du comité est essentiellement :

  1. de définir les initiatives et leurs objectifs,
  2. de dire qui va les porter (un groupe de travail, une direction spécifique, une personne, …),
  3. et quand elles doivent aboutir.

Il a souvent aussi un rôle annuel de prise de hauteur pour bâtir le plan Expérience Client de l’année suivante et intègre des ressources communication et RH, pour mettre les conditions favorables à la mobilisation de tous au service des clients

B) LE COMITE AMELIORATION CONTINUE :

Un comité amélioration continue, quant à lui, est, dans sa définition même, structuré autour de l’amélioration des processus.

Il se positionne donc :

  • soit en mode « INSIDE OUT »  : amélioration continue qui impacte la satisfaction du client
  • soit en mode « INSIDE IN » : amélioration continue qui impacte l’efficience des processus, dans une logique d’optimisation interne, de réduction des coûts, de la pénibilité, …

Un comité amélioration continue se concentre souvent sur « ce qui ne va pas » plutôt que sur « ce qu’on veut faire ». C’est typiquement le domaine des démarches Lean six sigma, qui ont pour but d’optimiser les processus pour le bénéfice de toutes les parties prenantes (et notamment des clients, mais pas seulement) … Avec les méthodes de réduction des variations dans les processus (six sigma) et la recherche de l’optimisation et de la « minceur  » organisationnelle (Lean)

 

C) COMITE EXPERIENCE CLIENT / COMITE AMELIORATION CONTINUE : LES FRERES ENNEMIS !

Il est, à notre sens, indispensable d’avoir un Comité Amélioration Continue (ou une démarche) au sein des grandes organisations … Mais, il doit être clair pour tous qu’un Comité Amélioration Continue n’a pas pour finalité unique de contribuer à faire vivre aux clients l’expérience souhaitée, contrairement à un Comité Experience Client.

D’autre part, il doit être aussi clair qu’un Comité Expérience Client peut décider, parmi les initiatives qu’il pilote en mode « OUTSIDE IN », de prioriser certains axes en terme d’amélioration continue, sur des processus qui créeraient de l’insatisfaction.

Il est donc essentiel d’assurer une coordination mutuellement forte entre le Comité Expérience Client et le Comité Amélioration Continue, qui contribueront ainsi à renforcer la performance globale de l’entreprise :

  • autant sur le « top line » : augmentation du chiffre d’affaires liée à la satisfaction des clients et au développement de la recommandation qui s’appuie sur la différenciation par l’expérience client (« OUTSIDE IN »)
  • que sur le « bottom line » : réduction des coûts par l’optimisation des moyens et l’efficience des processus (« INSIDE OUT » et « INSIDE IN »)

… et si on parlait, dans un prochain article, du lien avec les nombreux Comités Innovation ?

 

Pierre Daems – Président de Aube Conseil – http://www.aubeconseil.com

pierredaems@aubeconseil.com


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Parcours Client … tout simplement !

Customer mapping, Moments de vérité, point de contact, Cartographie client, Customer Journey, Experience mapping, touchpoint dashboard … des oublis ? … N’hésitez pas à compléter ! … que de mots (et malheureusement souvent en anglais, c’est le québécois en moi qui parle !) pour définir ce qui est le fondement même de l’expérience client : ce que vit le client ! … à ce titre, je vous recommande fortement d’aller sur le site du cabinet de conseil « Different factory », dirigé par Philippe Neveu, que j’ai eu le plaisir de rencontrer et qui a investi beaucoup de temps pour réaliser un « livre blanc » très réussi sur le sujet des parcours client (http://differentfactory.com ) !

Aubin parcours client

Mais pourquoi parle-t-on tellement de ces parcours client aujourd’hui, alors que, dans votre entreprise, comme dans la plupart des entreprises, vous avez le sentiment de faire cela depuis des années et des années ?

Première raison : … qui commence par un petit test simple ! … Est-ce que la série d’étapes suivante est, selon vous, un parcours client : « a-appel de prospection, b-captation des données, c-traitement de la demande, d-contractualisation, e-suivi de l’appel » ? … oui ? non ? … c’est non !… il s’agit des tâches réalisées par l’entreprise (aussi appelé processus) et en aucun cas de ce qui est vécu par le client ! le parcours client pourrait être « 1-je suis appelé, 2-je dis que je ne suis pas intéressé et je raccroche, 3-j’exprime un intérêt, 4-je partage des informations sur moi pour obtenir une offre, 5-je valide mon intérêt et achète le produit/service, 6-j’attends une confirmation, 7-je reçois le contrat, 8-j’utilise le produit/service 9- Je suis mécontent du produit/service » … très différent, non ? la description d’une étape d’un parcours client doit commencer par « je » (le « je » étant le client qui vit cette expérience) … et les étapes doivent recouvrir ce que vit le client en tenant compte des différentes options : intérêt ou pas pour le produit/service (étapes 2 et 3), éventuellement mécontentement (étape 9). Beaucoup d’entreprises pensent faire des parcours client, mais formalisent, en fait, des processus pour gérer la relation client … c’est très différent !

Seconde raison : On le dit souvent, un parcours client doit être holistique : le client  d’un club de golf ne vit pas seulement l’accueil ou le moment au club house après son parcours … il vit une somme de moments avant, pendant et après l’expérience … et chaque moment aura un impact sur son ressenti global de l’expérience ! … Alors, on pourrait être tenté, dans cet exemple, de définir les étapes du parcours comme ceci : « 1- je réserve mon parcours, 2-j’arrive à mon club de golf, 3-je me prépare et j’attends mon départ, 4- je joue ma partie de golf, 5-je prends un verre au club house, 6- je pars ». Cependant … comment travailler réellement sur l’expérience vécue par le client avec des étapes si larges ? L’expérience client est holistique, mais c’est aussi une somme de détails perçus : un simple regard à un moment clef de l’expérience peut faire toute la différence ! On est donc tenté de préciser chacune des « macro-étapes » en étapes détaillées. Par exemple, pour la macro-étape «2-j’arrive à mon club de golf », on pourrait imaginer les étapes détaillées suivantes : « 2a-je me gare, 2b-je croise des membres de l’équipe du club, 2c-j’entre dans le club house, 2d-je me rends à l’accueil, 2e-j’attends à l’accueil, 2f-je suis accueilli, 2g-je confirme mon heure de départ ». Il est clair que ces étapes détaillées permettront réellement d’agir et de mettre les conditions favorables à une expérience réussie … mais si on a 7 étapes détaillées pour chacune des 6 macro-étapes, cela fait 42 étapes … et on commence à se perdre. Bâtir un parcours client, c’est trouver la bonne maille dans la description des étapes vécues par les clients, assez général pour être holistique, et assez précis pour pouvoir agir concrètement … et ce n’est pas toujours facile !

Troisième raison : Beaucoup d’entreprises ont bâti historiquement des parcours clients en forme de « flowcharts » (avec des cases, des flèches et des « si oui/si non »). Tout cela était pertinent dans la description d’un parcours physique (j’ai de magnifiques exemples que j’ai moi-même réalisé dans les pharmacies Proxim !) ou d’un parcours au téléphone, lors d’un appel (là aussi, j’en ai fait beaucoup, notamment pour la Banque Nationale du Canada). Aujourd’hui, même s’il ne faut pas généraliser (et exagérer comme certains le font en nous assénant du « multicanal » à toutes les sauces), le client va souvent vivre un mélange d’expérience en face à face, au téléphone, par mail, par chat, … et les flowcharts historiques deviennent beaucoup plus difficiles à utiliser pour donner une vision claire de ce qui est vécu par le client. On fait donc maintenant appel à de nouvelles formes de représentation, soit en tableau croisé (les étapes en abscisse et les canaux en ordonnée), soit en interprétation graphique (il y en a des très chouettes, qui deviennent des outils de communication interne sur ce qui est vécu par le client).

Quatrième raison : La plupart (si ce n’est la totalité) des parcours clients réalisés par les entreprises ont été (et sont toujours) dans une logique « Client Roi », avec le collaborateur comme « serviteur ». Aujourd’hui, la symétrie des expressions© ( ;-) … private joke !) met en avant le lien direct entre l’épanouissement des équipes et l’enchantement des clients ! Si on s’intéresse à ce que vit le client et qu’on fait évoluer l’expérience sans tenir compte de ce que vit l’équipe au sein de l’entreprise, on peut avoir des difficultés à rendre cette expérience réellement pérenne. De plus en plus d’entreprises choisissent dont aujourd’hui de construire en parallèle un parcours client et un parcours collaborateur.

Voilà donc 4 raisons pour lesquelles il peut être intéressant pour vous, pour votre entreprise … et pour les clients (!) de faire un petit dépoussiérage de vos parcours clients, qui deviendront les fondements de votre démarche de management de l’expérience client !

Pierre Daems, Président, Aube Conseil

http://www.aubeconseil.com

 


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RH … ça veut dire Rendre Heureux ! … par Marie-Cécile Pommier

Il était une fois une conférence à l’ENSAM, en avril 2015. Une conférence de Jean-François Zobrist : son expérience d’entrepreneur, l’aventure de FAVI, témoignage d’une entreprise libérée. FAVI entreprise industrielle, équimentier automobile.

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En toile de fond le le logo de Favi et la devise : « Par et pour le client ». Tiens, ça me rappelle quelque chose, d’un cabinet franco-québecois…

Et Jean-François de commencer : « Vous savez ce que ça veut dire RH ? Rendre Heureux ! »

Et encore : « Alors, c’est quoi une entreprise libérée ? C’est libérer les productifs des contraintes des improductifs. » Formule claire. Lapidaire.

Et voilà ! Trois phrases qui racontent FAVI, et les convictions qui animent son dirigeant depuis 35 ans. En avançant par hasard, en laissant le bon sens et l’intuition le guider. Avec, au-delà d’une vision, l’expression d’un rêve commun.

Aussi, une courte animation vidéo qui m’a marquée, par sa simplicité et démonstration fulgurante. Sur l’impérieuse nécessité de passer d’une vision d’entreprise focalisée sur les objectifs à une vision en trois dimensions : subjectif, objectif et collectif. A partir d’un livre de Pierre-Yves Gomez « Le travail invisible ». Jetez un œil.

Ah oui, j’allais oublier ! Assise dans un fauteuil, un soir de cette même semaine, je regarde « Le sens de la vie » des Monthy Python pour la première fois. Et là… Surprise. Dès le tout début, voire la bande annonce. Je m’attendais à une autre histoire. Et finalement… A vous, à nous, de voir…

Marie-Cécile Pommier, partenaire de Aube Conseil


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Mobiliser les équipes au service des clients … dans un centre d’appel !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services ... il y a l'expérience collaborateur !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services … il y a l’expérience collaborateur !

Le Centre d’Appel … autrement appelé CRC (Centre de Relation Client) … pourquoi pas bientôt Centre Expérience Client ? … en tout cas … Centre (!) de toutes les attentions quand on rentre dans le monde du client ! Il était temps d’y consacrer un article … quand on connait le nombre d’acteurs technologiques, de rois de l’externalisation … et de cabinets de conseil qui s’y intéressent !

L’une des portes d’entrée que je souhaitais prendre était celle de la voix du client … quel rôle incroyable pour chacun des conseillers du centre d’appel que d’avoir le client en direct, que ce soit au téléphone, en chat, par email … tous les ressentis des clients en temps réel … l’idéal pour bâtir, sur ces fondations, une expérience client différenciante ! … Un service stratégique pour l’entreprise, qui, dans le contexte d’une pyramide inversée, est la « couche » la plus importante, juste après celle du client !

Mais l’idée m’est venue, avant d’explorer ce rôle stratégique du Centre d’Appel, de regarder, en premier lieu, si les conditions étaient favorables pour assumer ce rôle, grâce à des équipes profondément mobilisées au service des clients.

Vous connaissez sans doute le modèle de Pine et Gilmore, sur le thème de l’expérience client, tiré de leur livre « The experience economy » : la différenciation pour le client, qui contribue à sa fidélisation, se renforce dans le temps, en partant de la commodité, des produits et des services … pour en finir par l’expérience, le ressenti du client … jusqu’à l’enchantement ! … je me suis permis d’adapter librement ce modèle pour l’expérience collaborateur, avec pour finalité son épanouissement !

L’enjeu principal dans les centres d’appels, ces « usines de service » modernes (c’est un peu méchant de dire cela … car il y a tellement de bonnes pratiques maintenant, que ce soit au Canada, en France et ailleurs …), est la rétention des employés. Le taux de rotation des employés (« turn over » en Français !) est souvent très important (jusqu’à 40 ou 50 % de turn over suivant les industries et les métiers spécifiques) … et coûte très cher en recrutement, en formation … avec un impact majeur sur le ressenti des clients (manque d’expertise).

La question est de savoir comment retenir les employés dans les centres d’appels … ou mieux … qu’il aient simplement envie d’y rester ! … la mobilisation vous dis-je ! Entrons dans la réflexion sur les 4 stades de la mobilisation présentés dans le schéma :

  • Bien sûr, la rémunération est importante, mais, si on en reste là, les employés feront la chasse à l’entreprise qui paye le plus ! …
  • L’intérêt du travail lui même et la diversité des activités est déjà un premier pas vers l’employé du centre d’appel … car cela contribue à ce qu’il se développe professionnellement, sur le long terme … éventuellement dans une logique de carrière au sein de l’organisation.
  • Beaucoup de centres d’appels investissent aujourd’hui sur l’environnement professionnel des employés du centre d’appel, une cafétéria chaleureuse, une salle de repos avec des activités détente, des jeux, des espaces de travail accueillants, des activités régulières, des challenges avec des cadeaux, la possibilité de travailler depuis la maison (centres d’appels … décentralisés !) … tout plein de services, qui en effet peuvent avoir un réel attrait pour les employés du centre d’appel … mais, encore une fois, comme nous sommes dans un élan général sur ce thème, si un employé trouve un autre emploi dans un centre d’appel d’une autre entreprise, avec le même salaire, une diversité et un intérêt de travail équivalent, et qu’elle offre en plus des machines expresso, des places pour des concerts une fois par mois et un baby foot (un peu caricatural, j’admet, mais c’est l’idée !) … l’employé du centre d’appel pourrait décider de changer !
  • Ce qui n’est pas copiable par une autre entreprise … c’est naturellement l’élément humain. En s’intéressant profondément aux différents moments vécus au quotidien par l’employé du centre d’appel avec ses collègues, ses supérieurs et avec les clients, on pourra développer une expérience employé (« expérience collaborateur » en France) qui contribuera à ce qu’il s’épanouisse au sein de l’entreprise … de la considération personnelle et professionnelle … de la collaboration … de l’autonomie … un sentiment de contribution à la réussite globale … une adhésion à des valeurs !

En fait, il faut naturellement travailler sur le niveau de rémunération, l’intérêt du travail et la qualité des services … mais si on souhaite réellement faire baisser fortement le taux de rotation dans les centres d’appels … il faut s’intéresser à l’expérience employé ! à vous de jouer !


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La symétrie des attentions: le fondement d’une approche stratégique et humaniste plus large

« Il y a donc clairement un cercle vertueux qui se développe, dans les entreprises humanistes, entre des employés mobilisés, reconnus, responsables, qui sont ainsi dans les meilleures conditions pour faire vivre à leurs clients une expérience relationnelle forte, qui vient elle-même renforcer encore plus la mobilisation des collaborateurs, grâce à la reconnaissance donnée par ces mêmes clients » : cette phrase est extraite du chapitre que j’ai eu le plaisir d’écrire dans l’ouvrage collectif  « L’entreprise Humaniste: le management par les valeurs », sous la coordination du regretté Jacques Horovitz, fondateur de Châteauform’ (éditions Ellipse – Actu’ Gestion – 2013).

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Je ressens le besoin de revenir à ce point du cercle vertueux entre l’épanouissement des collaborateurs et l’enchantement des clients, suite un article paru dans la dernière revue « L’expansion Management Review » (N°154 – Septembre 2014 … un numéro à ne pas louper car il éclaire les sujets liés au monde de la relation de service et, plus largement, du management de l’expérience client  !). Cet article, écrit par Charles Ditandy et Benoît Meyronin, s’intitule « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? » … et comme, en le lisant, je me suis dit « ni l’un, ni l’autre », il m’a semblé important de formuler mes croyances et celles de Aube Conseil sur ce sujet (Aube Conseil est un cabinet de conseil en stratégie et management qui accompagne les entreprises au Canada et en France, particulièrement sur des sujets liés au management de l’expérience client). Cela m’a semblé d’autant plus important que cette article fait référence à notre ouvrage collectif « L’entreprise Humaniste ».

La logique de la symétrie des attentions s’appuie notamment sur les convictions portées historiquement par la Compagnie Southwest Airlines : « Nos collaborateurs bénéficieront de la même considération, du même respect et de l’attitude globalement attentionnée qui est celle que nous attendons de leur part lorsqu’ils sont en relation avec un client Southwest », « Nous professons depuis le premier jour que nos collaborateurs sont nos premiers clients« . Loin de moi l’idée de m’opposer à cette notion de symétrie des attentions, qui contribue, par sa notoriété, a démontrer le lien magique entre « ce qui se passe » dans l’entreprise et « ce qui se passe » avec les clients. Mon propos est plus de partager un certain nombre de convictions sur ce lien essentiel pour le développement d’une croissance pérenne des entreprises :

  • La symétrie des attentions me semble essentielle pour des « valeurs » de base (comme, par exemple, le respect, la considération, l’écoute, …), qui devraient être portées par l’ensemble des acteurs au sein de toute entreprise, du manager au collaborateur. Par exemple, il est clair que le fait que le manager respecte chacun des membres de son équipe contribuera à ce que ses collaborateurs respectent leurs clients, mais aussi les membres des autres équipes au sein de l’organisation.
  • Le fait d’assimiler l’application de ces valeurs de base à une relation de service, à l’interne, entre le manager et le collaborateur, me gène beaucoup plus. J’ai déjà parfois quelques réserves, suivant la culture de l’organisation, à parler de client interne dans la logique du service offert par un département (par exemple, l’informatique) à d’autres départements … mais considérer que le collaborateur est le client de son manager et qu’il doit donc être satisfait me met mal à l’aise. Le premier rôle du manager est de mobiliser ses équipes pour que chacun s’épanouisse en contribuant à la performance de l’entreprise. Son rôle n’est pas de les « satisfaire », comme si les collaborateurs étaient des « consommateurs » de leur emploi, mais bien de leur proposer une aventure qui amènera chacun d’entre eux à « être » l’entreprise (avec toute la fierté d’appartenance et la confiance qui vient avec !).
  • Pour développer cette mobilisation au service des clients, une entreprise doit mettre en place les conditions favorables pour que :
    • les collaborateurs veuillent contribuer au succès (grâce au sens donnée par la stratégie de l’entreprise, par son envie d’enchanter les clients et de porter au quotidien des valeurs fortes),
    • qu’ils puissent y contribuer (grâce à l’autonomie qui leur est donnée, aux moyens humains et techniques et à la collaboration),
    • et qu’ils aient envie d’y contribuer  (par la considération personnelle et professionnelle qui leur ai donnée, ainsi que par la reconnaissance des managers et des clients)
  • Ainsi, il me semble qu’il est difficile de résumer cette mobilisation des équipes à certaines « attentions » choisies (qui seraient les mêmes, dans une logique de « symétrie », à celles portées vis à vis des clients et entre les différents départements)

Cela m’amène, en conclusion, à penser que la « symétrie des attentions » est nécessaire (et même indispensable) pour des valeurs de base (respect, considération, écoute, …), mais pas suffisante pour contribuer à la mobilisation des équipes (et en premier lieu des dirigeants) au service des clients. Je propose qu’une notion plus large, qu’on pourrait appeler « l’effet miroir », fasse le lien non pas seulement entre des « attentions », mais, plus globalement, entre ce qui est fait pour mobiliser les équipes et ce qui est fait pour porter une expérience client mémorable (qui va au-delà de la relation et des attentions qui sont portées : il s’agit de l’ensemble des éléments vécus par le client dans son lien avec l’entreprise). C’est, il me semble, le sens profond du « service-profit chain » de Heskett, dans l’ouvrage « The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth To Loyalty, Satisfaction and Value ».

A la question posée dans le titre de l’article qui m’a amené à écrire ce papier ( « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? « ), je répondrais que la symétrie des attentions, à mon sens (… et en toute modestie !), n’est pas une utopie mais une approche très opérationnelle du sujet de la mobilisation au service des clients. Je dirais aussi qu’il s’agit non pas d’une ambition, mais du fondement  d’une approche stratégique et humaniste plus large, qui porte l’envie de remettre enfin les collaborateurs et les clients comme les leviers principaux de la croissance pérenne des entreprises.

Pierre Daems, Président de Aube Conseil (www.aubeconseil.com)


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« Oui, monsieur le Directeur Général, j’ai bien parlé d’émotion ! »

Consultant en stratégie et management depuis bientôt quinze ans, j’ai souvent le plaisir d’échanger avec des dirigeants d’entreprises … des moments forts de réflexion, de remise en question, de partage … avec des mots qui reviennent souvent … performance, développement, changement, objectifs, stratégie, mission, valeurs, déploiement, qualité, relation client, organisation, leadership, gouvernance ! … Jusqu’au moment ou le sujet du management de l’expérience client arrive !

Quelques échanges sur la « bible » du domaine (« experience economy » de Pine and Gilmore), le temps d’expliquer le passage d’une économie des commodités à une économie des produits, puis des services et maintenant à une économie de l’expérience … jusque là, tout va bien … et tout à coup, ça y est, le mot est prononcé : dans l’économie de l’expérience, on parle d’émotion ! … EMOTION, un gros mot … « si, si, monsieur le dirigeant, j’ai bien parlé d’émotion … l’émotion est au cœur de votre performance » … BLANC ! …

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« Mais, l’émotion, c’est pas ‘pro’,  ça ! … C’est de l’ordre de l’intime … de la vie personnelle … en quoi ça me concerne en tant que dirigeant ? »

Si cette situation vous est déjà arrivée, une petite recette en 3 points :

  1. Demandez au dirigeant de se rappeler d’un moment particulièrement marquant dans sa vie professionnelle. Il va vous parler par exemple du moment de l’annonce de sa nomination à un poste important par un de ses anciens patrons. Demandez lui alors pourquoi ce moment a été particulièrement marquant ? Il vous décrira le contexte de cette nomination, il se rappellera au moins en partie des mots utilisés pour l’annonce … et surtout, il vous dira qu’il a senti une joie et un sentiment d’accomplissement fort, et que, le soir, il a fêté cela avec toute la famille … et que les mois qui ont suivi ont été les plus efficaces et performants de sa carrière ! … n’hésitez pas à lui faire gentiment remarquer que cette joie et ce sentiment d’accomplissement … sont des émotions ! … et que c’est précisément cette émotion qui a rendu ce moment mémorable et qui a contribué à sa performance des mois suivants et peut être aussi à sa performance actuelle ! … l’émotion est déjà un peu montée en crédibilité !
  1. Expliquez ensuite au dirigeant qu’un ami à vous s’installe en France et a bien du mal à choisir parmi les opérateurs téléphoniques, et que vous n’y connaissez pas grand chose … Demandez lui s’il s’y connaît un peu et s’il a un conseil ! Il est fort probable qu’il commence en vous disant d’éviter tel ou tel opérateur parce que, par exemple, « il avait reçu un nouveau mobile, mais que la carte sim reçue n’était pas de la bonne taille, qu’il avait pris du temps pour aller à une agence, qu’il avait attendu 30 minutes pour s’entendre dire que le process d’envoi des cartes sim se faisait par téléphone, qu’il était revenu chez lui en furie, qu’il avait appelé le numéro qu’on lui avait donné, qui n’était pas le bon, etc … » … et « qu’il avait été tellement en colère, frustré de cette expérience qu’il avait changé d’opérateur, et qu’il en parlait à tout le monde, et que d’ailleurs, il était bien content, parce que leur part de marché était en train de baisser, et qu’une compagnie comme ça ne devrait pas exister !!! » … toujours aussi gentiment, n’hésitez pas à lui faire remarquer que la colère et la frustration qu’il a ressenti en tant que client sont … des émotions … qui ont eu apparemment un impact important sur la performance de l’opérateur téléphonique !
  1. Si le dirigeant que vous avez en face de vous n’est pas encore complètement convaincu que l’émotion est au cœur de la performance de son entreprise, donnez l’estocade: quand on reprend l’étymologie du mot « émotion », on trouve « ex » (au-dehors) et « motus » (mouvement) … l’émotion est donc « ce qui nous met en mouvement » (merci Marie-Cécile pour la recherche ! ) … la performance d’une entreprise n’est-elle pas liée à la mise en mouvement de ses clients (leur engagement, leur fidélité, leur force de recommandation) et à la mise en mouvement de ses collaborateurs (leur engagement, leur mobilisation, leurs actions au sein de l’entreprise) ?

L’émotion ressentie par les collaborateurs et par les clients est clairement au cœur de la performance de l’entreprise … mais mauvaise nouvelle : l’émotion ne se maîtrise pas, ne se contrôle pas … Tout ce que les dirigeants des entreprises peuvent faire aujourd’hui, c’est mettre les conditions favorables pour que les collaborateurs et les clients vivent des émotions positives, fortes et donc mémorables ! C’est tout le sujet du Management de l’Expérience Client et de la posture d’humilité que cette approche nécessite !

Pierre Daems, Président – Aube Conseil (pierredaems@aubeconseil.com)

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