Aube Conseil

Conseil en Stratégie et Management


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« Oui, monsieur le Directeur Général, j’ai bien parlé d’émotion ! »

Consultant en stratégie et management depuis bientôt quinze ans, j’ai souvent le plaisir d’échanger avec des dirigeants d’entreprises … des moments forts de réflexion, de remise en question, de partage … avec des mots qui reviennent souvent … performance, développement, changement, objectifs, stratégie, mission, valeurs, déploiement, qualité, relation client, organisation, leadership, gouvernance ! … Jusqu’au moment ou le sujet du management de l’expérience client arrive !

Quelques échanges sur la « bible » du domaine (« experience economy » de Pine and Gilmore), le temps d’expliquer le passage d’une économie des commodités à une économie des produits, puis des services et maintenant à une économie de l’expérience … jusque là, tout va bien … et tout à coup, ça y est, le mot est prononcé : dans l’économie de l’expérience, on parle d’émotion ! … EMOTION, un gros mot … « si, si, monsieur le dirigeant, j’ai bien parlé d’émotion … l’émotion est au cœur de votre performance » … BLANC ! …

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« Mais, l’émotion, c’est pas ‘pro’,  ça ! … C’est de l’ordre de l’intime … de la vie personnelle … en quoi ça me concerne en tant que dirigeant ? »

Si cette situation vous est déjà arrivée, une petite recette en 3 points :

  1. Demandez au dirigeant de se rappeler d’un moment particulièrement marquant dans sa vie professionnelle. Il va vous parler par exemple du moment de l’annonce de sa nomination à un poste important par un de ses anciens patrons. Demandez lui alors pourquoi ce moment a été particulièrement marquant ? Il vous décrira le contexte de cette nomination, il se rappellera au moins en partie des mots utilisés pour l’annonce … et surtout, il vous dira qu’il a senti une joie et un sentiment d’accomplissement fort, et que, le soir, il a fêté cela avec toute la famille … et que les mois qui ont suivi ont été les plus efficaces et performants de sa carrière ! … n’hésitez pas à lui faire gentiment remarquer que cette joie et ce sentiment d’accomplissement … sont des émotions ! … et que c’est précisément cette émotion qui a rendu ce moment mémorable et qui a contribué à sa performance des mois suivants et peut être aussi à sa performance actuelle ! … l’émotion est déjà un peu montée en crédibilité !
  1. Expliquez ensuite au dirigeant qu’un ami à vous s’installe en France et a bien du mal à choisir parmi les opérateurs téléphoniques, et que vous n’y connaissez pas grand chose … Demandez lui s’il s’y connaît un peu et s’il a un conseil ! Il est fort probable qu’il commence en vous disant d’éviter tel ou tel opérateur parce que, par exemple, « il avait reçu un nouveau mobile, mais que la carte sim reçue n’était pas de la bonne taille, qu’il avait pris du temps pour aller à une agence, qu’il avait attendu 30 minutes pour s’entendre dire que le process d’envoi des cartes sim se faisait par téléphone, qu’il était revenu chez lui en furie, qu’il avait appelé le numéro qu’on lui avait donné, qui n’était pas le bon, etc … » … et « qu’il avait été tellement en colère, frustré de cette expérience qu’il avait changé d’opérateur, et qu’il en parlait à tout le monde, et que d’ailleurs, il était bien content, parce que leur part de marché était en train de baisser, et qu’une compagnie comme ça ne devrait pas exister !!! » … toujours aussi gentiment, n’hésitez pas à lui faire remarquer que la colère et la frustration qu’il a ressenti en tant que client sont … des émotions … qui ont eu apparemment un impact important sur la performance de l’opérateur téléphonique !
  1. Si le dirigeant que vous avez en face de vous n’est pas encore complètement convaincu que l’émotion est au cœur de la performance de son entreprise, donnez l’estocade: quand on reprend l’étymologie du mot « émotion », on trouve « ex » (au-dehors) et « motus » (mouvement) … l’émotion est donc « ce qui nous met en mouvement » (merci Marie-Cécile pour la recherche ! ) … la performance d’une entreprise n’est-elle pas liée à la mise en mouvement de ses clients (leur engagement, leur fidélité, leur force de recommandation) et à la mise en mouvement de ses collaborateurs (leur engagement, leur mobilisation, leurs actions au sein de l’entreprise) ?

L’émotion ressentie par les collaborateurs et par les clients est clairement au cœur de la performance de l’entreprise … mais mauvaise nouvelle : l’émotion ne se maîtrise pas, ne se contrôle pas … Tout ce que les dirigeants des entreprises peuvent faire aujourd’hui, c’est mettre les conditions favorables pour que les collaborateurs et les clients vivent des émotions positives, fortes et donc mémorables ! C’est tout le sujet du Management de l’Expérience Client et de la posture d’humilité que cette approche nécessite !

Pierre Daems, Président – Aube Conseil (pierredaems@aubeconseil.com)


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Transformer des organisations, c’est aussi accompagner dans le changement tous ceux qui y contribueront : mobilisation générale !

Vous rappelez-vous de la dernière transformation de votre entreprise ? Certainement très bien, car elle doit être récente ! De nouveaux axes stratégiques ? Une nouvelle organisation ? Une fusion ? Un recentrage sur l’innovation ? Un projet de développement de la culture client ?  Le monde change, et les transformations dans les entreprises sont naturellement de plus en plus en fréquentes.

Mais transformer des organisations, c’est aussi accompagner dans le changement tous ceux qui y contribueront, depuis l’équipe dirigeante, jusqu’à chacun des collaborateurs, quelque soit sa position dans l’entreprise. Mobilisation générale… l’expression est trouvée !

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Une mobilisation qui, pour chaque collaborateur, se nourrit aussi bien de la compréhension de son rôle dans l’organisation (le sens) que de la vie quotidienne avec son manager direct (la motivation).

Prenons l’exemple d’une ouvrière dans une entreprise reconnue pour la qualité de ses ensembles de lingerie : lorsque cette ouvrière prend une paire de ciseaux pour couper un fil qui dépasse, elle comprend clairement sa contribution à la qualité du produit final. Elle sait que la cliente qui l’achètera appréciera le fait qu’il n’y ait pas ce fil, et comprend que cela aidera à la rendre plus fidèle à la marque. Un tout autre exemple : un responsable d’étude dans une grande banque française, qui avec son équipe, a la preuve régulière que ses analyses contribuent à adapter l’offre de produits d’épargne, contribuant ainsi à ouvrir de nouveaux marchés, et à solidifier la performance future de l’institution. Cette ouvrière, tout comme ce responsable d’étude, ont besoin de trouver ce sens pour avoir quotidiennement cette énergie positive au service de l’entreprise. Et c’est malheureusement sur cet axe du sens donné que les entreprises ont aujourd’hui le plus de difficultés, partout dans le monde, et particulièrement en période de transformation.

Mais la mobilisation ne tient pas qu’a ce sens donné (ou non !) : elle s’appuie aussi sur le niveau de responsabilisation et de considération donné par le management… et sur ce point, les facteurs de mobilisation sont clairement différents suivant les pays et les cultures. Par exemple, en Inde, les collaborateurs sont surtout mobilisés par l’intérêt du travail réalisé et par les opportunités de développement professionnel. En Russie, les facteurs de mobilisation tournent plus autour de l’équilibre travail-famille, de la courtoisie et du respect, ce qui se traduit par un sens du résultat moins élevé, mais aussi par un niveau de mobilisation global supérieur a celui de l’Angleterre, du Japon et de la France ! A l’inverse, le facteur de mobilisation le plus important au Japon est la reconnaissance des performances supérieures, ce qui vient confirmer l’image d’engagement « extrême » des japonais pour leur entreprise. Un dernier exemple: celui de la Suède, considéré souvent comme un modèle sur les aspects économiques et sociaux. Bien loin du Japon, les « moteurs » de mobilisation des suédois se retrouvent dans le sentiment d’accomplissement personnel, dans les opportunités de développement et dans la relation client… mais ils trouvent aujourd’hui que leurs managers ne les accompagnent pas suffisamment dans le développement de leur plein potentiel de performance. L’idéal n’existe pas !

Toute la question est donc, pour une entreprise en transformation, d’identifier ces « moteurs » de mobilisation, qui varient d’un pays à l’autre, d’une culture a l’autre… mais aussi d’une entreprise à l’autre, et d’un département à l’autre ! Bonne nouvelle : la mobilisation se mesure ! Alors, à vous de jouer, et… Mobilisation Générale !