Aube Conseil

Conseil en Stratégie et Management


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Un Comité Expérience Client n’est pas un Comité Amélioration Continue !

Le pilotage d’une démarche Expérience Client est naturellement un fondement essentiel pour réussir à faire vivre aux clients,  de manière opérationnelle et concrète,  une expérience forte et différenciante …  au-delà des grands discours et des grandes ambitions !

A travers les années, nous avons souvent vu des entreprises :

  • qui multipliaient les comités (sous ce nom ou sous un autre), parfois en lien avec chacun des axes stratégiques (comité expérience client, comité innovation, comité excellence, comité amélioration continue, …), et qui avaient parfois bien du mal à définir les rôles et les connexions respectives entre chaque comité,
  • et d’autres qui les regroupaient de façon aléatoire, voire anarchique, au gré des décisions politico/stratégiques qui permettaient à chacun de piloter ce qu’il souhaitait piloter.

Il nous a donc semblé intéressant de tenter de replacer le rôle de deux comités transversaux qui nous semblent essentiels, aujourd’hui, au sein des grandes organisations : un Comité Expérience Client et un Comité Amélioration Continue ... et si, d’ailleurs, vous avez la possibilité d’appeler ces comités « cercles » (spéciale dédicace à un certain Jonathan qui se reconnaitra 😉 !) ou, pourquoi pas, « table ronde » … n’hésitez pas … car cela portera d’autant plus l’esprit de collaboration transversale indispensable à l’impact de ces instances ! (Qui lancera la première « Table Ronde Expérience Client » … avec ses chevaliers !)

chevalier de la table ronde ... de l'expérience client

A) LE COMITE EXPERIENCE CLIENT :

Un comité Experience client est d’abord un comité de coordination qui part de l’expérience vécue par le client, en s’appuyant souvent sur une description fine de son parcours (ce que nous aimons appeler « l’alphabet » de l’expérience client), et qui identifie les moyens internes pour tenter de faire vivre au client une nouvelle expérience, enrichie et différenciante … C’est donc clairement un comité en mode « OUTSIDE IN », en référence au livre issu des études réalisées par Forrester.

Ses activités principales sont :

  • d’analyser le tableau de bord Experience Client et les remontées de la voix du client (« OUTSIDE »), structurées autour des étapes du parcours vécue par le client,
  • pour lancer et suivre des initiatives internes qui auront un impact sur l’expérience perçue par le client (« IN »).

Le rôle du comité est essentiellement :

  1. de définir les initiatives et leurs objectifs,
  2. de dire qui va les porter (un groupe de travail, une direction spécifique, une personne, …),
  3. et quand elles doivent aboutir.

Il a souvent aussi un rôle annuel de prise de hauteur pour bâtir le plan Expérience Client de l’année suivante et intègre des ressources communication et RH, pour mettre les conditions favorables à la mobilisation de tous au service des clients

B) LE COMITE AMELIORATION CONTINUE :

Un comité amélioration continue, quant à lui, est, dans sa définition même, structuré autour de l’amélioration des processus.

Il se positionne donc :

  • soit en mode « INSIDE OUT »  : amélioration continue qui impacte la satisfaction du client
  • soit en mode « INSIDE IN » : amélioration continue qui impacte l’efficience des processus, dans une logique d’optimisation interne, de réduction des coûts, de la pénibilité, …

Un comité amélioration continue se concentre souvent sur « ce qui ne va pas » plutôt que sur « ce qu’on veut faire ». C’est typiquement le domaine des démarches Lean six sigma, qui ont pour but d’optimiser les processus pour le bénéfice de toutes les parties prenantes (et notamment des clients, mais pas seulement) … Avec les méthodes de réduction des variations dans les processus (six sigma) et la recherche de l’optimisation et de la « minceur  » organisationnelle (Lean)

 

C) COMITE EXPERIENCE CLIENT / COMITE AMELIORATION CONTINUE : LES FRERES ENNEMIS !

Il est, à notre sens, indispensable d’avoir un Comité Amélioration Continue (ou une démarche) au sein des grandes organisations … Mais, il doit être clair pour tous qu’un Comité Amélioration Continue n’a pas pour finalité unique de contribuer à faire vivre aux clients l’expérience souhaitée, contrairement à un Comité Experience Client.

D’autre part, il doit être aussi clair qu’un Comité Expérience Client peut décider, parmi les initiatives qu’il pilote en mode « OUTSIDE IN », de prioriser certains axes en terme d’amélioration continue, sur des processus qui créeraient de l’insatisfaction.

Il est donc essentiel d’assurer une coordination mutuellement forte entre le Comité Expérience Client et le Comité Amélioration Continue, qui contribueront ainsi à renforcer la performance globale de l’entreprise :

  • autant sur le « top line » : augmentation du chiffre d’affaires liée à la satisfaction des clients et au développement de la recommandation qui s’appuie sur la différenciation par l’expérience client (« OUTSIDE IN »)
  • que sur le « bottom line » : réduction des coûts par l’optimisation des moyens et l’efficience des processus (« INSIDE OUT » et « INSIDE IN »)

… et si on parlait, dans un prochain article, du lien avec les nombreux Comités Innovation ?

 

Pierre Daems – Président de Aube Conseil – http://www.aubeconseil.com

pierredaems@aubeconseil.com

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2 Commentaires

Parcours Client … tout simplement !

Customer mapping, Moments de vérité, point de contact, Cartographie client, Customer Journey, Experience mapping, touchpoint dashboard … des oublis ? … N’hésitez pas à compléter ! … que de mots (et malheureusement souvent en anglais, c’est le québécois en moi qui parle !) pour définir ce qui est le fondement même de l’expérience client : ce que vit le client ! … à ce titre, je vous recommande fortement d’aller sur le site du cabinet de conseil « Different factory », dirigé par Philippe Neveu, que j’ai eu le plaisir de rencontrer et qui a investi beaucoup de temps pour réaliser un « livre blanc » très réussi sur le sujet des parcours client (http://differentfactory.com ) !

Aubin parcours client

Mais pourquoi parle-t-on tellement de ces parcours client aujourd’hui, alors que, dans votre entreprise, comme dans la plupart des entreprises, vous avez le sentiment de faire cela depuis des années et des années ?

Première raison : … qui commence par un petit test simple ! … Est-ce que la série d’étapes suivante est, selon vous, un parcours client : « a-appel de prospection, b-captation des données, c-traitement de la demande, d-contractualisation, e-suivi de l’appel » ? … oui ? non ? … c’est non !… il s’agit des tâches réalisées par l’entreprise (aussi appelé processus) et en aucun cas de ce qui est vécu par le client ! le parcours client pourrait être « 1-je suis appelé, 2-je dis que je ne suis pas intéressé et je raccroche, 3-j’exprime un intérêt, 4-je partage des informations sur moi pour obtenir une offre, 5-je valide mon intérêt et achète le produit/service, 6-j’attends une confirmation, 7-je reçois le contrat, 8-j’utilise le produit/service 9- Je suis mécontent du produit/service » … très différent, non ? la description d’une étape d’un parcours client doit commencer par « je » (le « je » étant le client qui vit cette expérience) … et les étapes doivent recouvrir ce que vit le client en tenant compte des différentes options : intérêt ou pas pour le produit/service (étapes 2 et 3), éventuellement mécontentement (étape 9). Beaucoup d’entreprises pensent faire des parcours client, mais formalisent, en fait, des processus pour gérer la relation client … c’est très différent !

Seconde raison : On le dit souvent, un parcours client doit être holistique : le client  d’un club de golf ne vit pas seulement l’accueil ou le moment au club house après son parcours … il vit une somme de moments avant, pendant et après l’expérience … et chaque moment aura un impact sur son ressenti global de l’expérience ! … Alors, on pourrait être tenté, dans cet exemple, de définir les étapes du parcours comme ceci : « 1- je réserve mon parcours, 2-j’arrive à mon club de golf, 3-je me prépare et j’attends mon départ, 4- je joue ma partie de golf, 5-je prends un verre au club house, 6- je pars ». Cependant … comment travailler réellement sur l’expérience vécue par le client avec des étapes si larges ? L’expérience client est holistique, mais c’est aussi une somme de détails perçus : un simple regard à un moment clef de l’expérience peut faire toute la différence ! On est donc tenté de préciser chacune des « macro-étapes » en étapes détaillées. Par exemple, pour la macro-étape «2-j’arrive à mon club de golf », on pourrait imaginer les étapes détaillées suivantes : « 2a-je me gare, 2b-je croise des membres de l’équipe du club, 2c-j’entre dans le club house, 2d-je me rends à l’accueil, 2e-j’attends à l’accueil, 2f-je suis accueilli, 2g-je confirme mon heure de départ ». Il est clair que ces étapes détaillées permettront réellement d’agir et de mettre les conditions favorables à une expérience réussie … mais si on a 7 étapes détaillées pour chacune des 6 macro-étapes, cela fait 42 étapes … et on commence à se perdre. Bâtir un parcours client, c’est trouver la bonne maille dans la description des étapes vécues par les clients, assez général pour être holistique, et assez précis pour pouvoir agir concrètement … et ce n’est pas toujours facile !

Troisième raison : Beaucoup d’entreprises ont bâti historiquement des parcours clients en forme de « flowcharts » (avec des cases, des flèches et des « si oui/si non »). Tout cela était pertinent dans la description d’un parcours physique (j’ai de magnifiques exemples que j’ai moi-même réalisé dans les pharmacies Proxim !) ou d’un parcours au téléphone, lors d’un appel (là aussi, j’en ai fait beaucoup, notamment pour la Banque Nationale du Canada). Aujourd’hui, même s’il ne faut pas généraliser (et exagérer comme certains le font en nous assénant du « multicanal » à toutes les sauces), le client va souvent vivre un mélange d’expérience en face à face, au téléphone, par mail, par chat, … et les flowcharts historiques deviennent beaucoup plus difficiles à utiliser pour donner une vision claire de ce qui est vécu par le client. On fait donc maintenant appel à de nouvelles formes de représentation, soit en tableau croisé (les étapes en abscisse et les canaux en ordonnée), soit en interprétation graphique (il y en a des très chouettes, qui deviennent des outils de communication interne sur ce qui est vécu par le client).

Quatrième raison : La plupart (si ce n’est la totalité) des parcours clients réalisés par les entreprises ont été (et sont toujours) dans une logique « Client Roi », avec le collaborateur comme « serviteur ». Aujourd’hui, la symétrie des expressions© ( 😉 … private joke !) met en avant le lien direct entre l’épanouissement des équipes et l’enchantement des clients ! Si on s’intéresse à ce que vit le client et qu’on fait évoluer l’expérience sans tenir compte de ce que vit l’équipe au sein de l’entreprise, on peut avoir des difficultés à rendre cette expérience réellement pérenne. De plus en plus d’entreprises choisissent dont aujourd’hui de construire en parallèle un parcours client et un parcours collaborateur.

Voilà donc 4 raisons pour lesquelles il peut être intéressant pour vous, pour votre entreprise … et pour les clients (!) de faire un petit dépoussiérage de vos parcours clients, qui deviendront les fondements de votre démarche de management de l’expérience client !

Pierre Daems, Président, Aube Conseil

http://www.aubeconseil.com

 


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Mobiliser les équipes au service des clients … dans un centre d’appel !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services ... il y a l'expérience collaborateur !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services … il y a l’expérience collaborateur !

Le Centre d’Appel … autrement appelé CRC (Centre de Relation Client) … pourquoi pas bientôt Centre Expérience Client ? … en tout cas … Centre (!) de toutes les attentions quand on rentre dans le monde du client ! Il était temps d’y consacrer un article … quand on connait le nombre d’acteurs technologiques, de rois de l’externalisation … et de cabinets de conseil qui s’y intéressent !

L’une des portes d’entrée que je souhaitais prendre était celle de la voix du client … quel rôle incroyable pour chacun des conseillers du centre d’appel que d’avoir le client en direct, que ce soit au téléphone, en chat, par email … tous les ressentis des clients en temps réel … l’idéal pour bâtir, sur ces fondations, une expérience client différenciante ! … Un service stratégique pour l’entreprise, qui, dans le contexte d’une pyramide inversée, est la « couche » la plus importante, juste après celle du client !

Mais l’idée m’est venue, avant d’explorer ce rôle stratégique du Centre d’Appel, de regarder, en premier lieu, si les conditions étaient favorables pour assumer ce rôle, grâce à des équipes profondément mobilisées au service des clients.

Vous connaissez sans doute le modèle de Pine et Gilmore, sur le thème de l’expérience client, tiré de leur livre « The experience economy » : la différenciation pour le client, qui contribue à sa fidélisation, se renforce dans le temps, en partant de la commodité, des produits et des services … pour en finir par l’expérience, le ressenti du client … jusqu’à l’enchantement ! … je me suis permis d’adapter librement ce modèle pour l’expérience collaborateur, avec pour finalité son épanouissement !

L’enjeu principal dans les centres d’appels, ces « usines de service » modernes (c’est un peu méchant de dire cela … car il y a tellement de bonnes pratiques maintenant, que ce soit au Canada, en France et ailleurs …), est la rétention des employés. Le taux de rotation des employés (« turn over » en Français !) est souvent très important (jusqu’à 40 ou 50 % de turn over suivant les industries et les métiers spécifiques) … et coûte très cher en recrutement, en formation … avec un impact majeur sur le ressenti des clients (manque d’expertise).

La question est de savoir comment retenir les employés dans les centres d’appels … ou mieux … qu’il aient simplement envie d’y rester ! … la mobilisation vous dis-je ! Entrons dans la réflexion sur les 4 stades de la mobilisation présentés dans le schéma :

  • Bien sûr, la rémunération est importante, mais, si on en reste là, les employés feront la chasse à l’entreprise qui paye le plus ! …
  • L’intérêt du travail lui même et la diversité des activités est déjà un premier pas vers l’employé du centre d’appel … car cela contribue à ce qu’il se développe professionnellement, sur le long terme … éventuellement dans une logique de carrière au sein de l’organisation.
  • Beaucoup de centres d’appels investissent aujourd’hui sur l’environnement professionnel des employés du centre d’appel, une cafétéria chaleureuse, une salle de repos avec des activités détente, des jeux, des espaces de travail accueillants, des activités régulières, des challenges avec des cadeaux, la possibilité de travailler depuis la maison (centres d’appels … décentralisés !) … tout plein de services, qui en effet peuvent avoir un réel attrait pour les employés du centre d’appel … mais, encore une fois, comme nous sommes dans un élan général sur ce thème, si un employé trouve un autre emploi dans un centre d’appel d’une autre entreprise, avec le même salaire, une diversité et un intérêt de travail équivalent, et qu’elle offre en plus des machines expresso, des places pour des concerts une fois par mois et un baby foot (un peu caricatural, j’admet, mais c’est l’idée !) … l’employé du centre d’appel pourrait décider de changer !
  • Ce qui n’est pas copiable par une autre entreprise … c’est naturellement l’élément humain. En s’intéressant profondément aux différents moments vécus au quotidien par l’employé du centre d’appel avec ses collègues, ses supérieurs et avec les clients, on pourra développer une expérience employé (« expérience collaborateur » en France) qui contribuera à ce qu’il s’épanouisse au sein de l’entreprise … de la considération personnelle et professionnelle … de la collaboration … de l’autonomie … un sentiment de contribution à la réussite globale … une adhésion à des valeurs !

En fait, il faut naturellement travailler sur le niveau de rémunération, l’intérêt du travail et la qualité des services … mais si on souhaite réellement faire baisser fortement le taux de rotation dans les centres d’appels … il faut s’intéresser à l’expérience employé ! à vous de jouer !


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La symétrie des attentions: le fondement d’une approche stratégique et humaniste plus large

« Il y a donc clairement un cercle vertueux qui se développe, dans les entreprises humanistes, entre des employés mobilisés, reconnus, responsables, qui sont ainsi dans les meilleures conditions pour faire vivre à leurs clients une expérience relationnelle forte, qui vient elle-même renforcer encore plus la mobilisation des collaborateurs, grâce à la reconnaissance donnée par ces mêmes clients » : cette phrase est extraite du chapitre que j’ai eu le plaisir d’écrire dans l’ouvrage collectif  « L’entreprise Humaniste: le management par les valeurs », sous la coordination du regretté Jacques Horovitz, fondateur de Châteauform’ (éditions Ellipse – Actu’ Gestion – 2013).

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Je ressens le besoin de revenir à ce point du cercle vertueux entre l’épanouissement des collaborateurs et l’enchantement des clients, suite un article paru dans la dernière revue « L’expansion Management Review » (N°154 – Septembre 2014 … un numéro à ne pas louper car il éclaire les sujets liés au monde de la relation de service et, plus largement, du management de l’expérience client  !). Cet article, écrit par Charles Ditandy et Benoît Meyronin, s’intitule « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? » … et comme, en le lisant, je me suis dit « ni l’un, ni l’autre », il m’a semblé important de formuler mes croyances et celles de Aube Conseil sur ce sujet (Aube Conseil est un cabinet de conseil en stratégie et management qui accompagne les entreprises au Canada et en France, particulièrement sur des sujets liés au management de l’expérience client). Cela m’a semblé d’autant plus important que cette article fait référence à notre ouvrage collectif « L’entreprise Humaniste ».

La logique de la symétrie des attentions s’appuie notamment sur les convictions portées historiquement par la Compagnie Southwest Airlines : « Nos collaborateurs bénéficieront de la même considération, du même respect et de l’attitude globalement attentionnée qui est celle que nous attendons de leur part lorsqu’ils sont en relation avec un client Southwest », « Nous professons depuis le premier jour que nos collaborateurs sont nos premiers clients« . Loin de moi l’idée de m’opposer à cette notion de symétrie des attentions, qui contribue, par sa notoriété, a démontrer le lien magique entre « ce qui se passe » dans l’entreprise et « ce qui se passe » avec les clients. Mon propos est plus de partager un certain nombre de convictions sur ce lien essentiel pour le développement d’une croissance pérenne des entreprises :

  • La symétrie des attentions me semble essentielle pour des « valeurs » de base (comme, par exemple, le respect, la considération, l’écoute, …), qui devraient être portées par l’ensemble des acteurs au sein de toute entreprise, du manager au collaborateur. Par exemple, il est clair que le fait que le manager respecte chacun des membres de son équipe contribuera à ce que ses collaborateurs respectent leurs clients, mais aussi les membres des autres équipes au sein de l’organisation.
  • Le fait d’assimiler l’application de ces valeurs de base à une relation de service, à l’interne, entre le manager et le collaborateur, me gène beaucoup plus. J’ai déjà parfois quelques réserves, suivant la culture de l’organisation, à parler de client interne dans la logique du service offert par un département (par exemple, l’informatique) à d’autres départements … mais considérer que le collaborateur est le client de son manager et qu’il doit donc être satisfait me met mal à l’aise. Le premier rôle du manager est de mobiliser ses équipes pour que chacun s’épanouisse en contribuant à la performance de l’entreprise. Son rôle n’est pas de les « satisfaire », comme si les collaborateurs étaient des « consommateurs » de leur emploi, mais bien de leur proposer une aventure qui amènera chacun d’entre eux à « être » l’entreprise (avec toute la fierté d’appartenance et la confiance qui vient avec !).
  • Pour développer cette mobilisation au service des clients, une entreprise doit mettre en place les conditions favorables pour que :
    • les collaborateurs veuillent contribuer au succès (grâce au sens donnée par la stratégie de l’entreprise, par son envie d’enchanter les clients et de porter au quotidien des valeurs fortes),
    • qu’ils puissent y contribuer (grâce à l’autonomie qui leur est donnée, aux moyens humains et techniques et à la collaboration),
    • et qu’ils aient envie d’y contribuer  (par la considération personnelle et professionnelle qui leur ai donnée, ainsi que par la reconnaissance des managers et des clients)
  • Ainsi, il me semble qu’il est difficile de résumer cette mobilisation des équipes à certaines « attentions » choisies (qui seraient les mêmes, dans une logique de « symétrie », à celles portées vis à vis des clients et entre les différents départements)

Cela m’amène, en conclusion, à penser que la « symétrie des attentions » est nécessaire (et même indispensable) pour des valeurs de base (respect, considération, écoute, …), mais pas suffisante pour contribuer à la mobilisation des équipes (et en premier lieu des dirigeants) au service des clients. Je propose qu’une notion plus large, qu’on pourrait appeler « l’effet miroir », fasse le lien non pas seulement entre des « attentions », mais, plus globalement, entre ce qui est fait pour mobiliser les équipes et ce qui est fait pour porter une expérience client mémorable (qui va au-delà de la relation et des attentions qui sont portées : il s’agit de l’ensemble des éléments vécus par le client dans son lien avec l’entreprise). C’est, il me semble, le sens profond du « service-profit chain » de Heskett, dans l’ouvrage « The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth To Loyalty, Satisfaction and Value ».

A la question posée dans le titre de l’article qui m’a amené à écrire ce papier ( « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? « ), je répondrais que la symétrie des attentions, à mon sens (… et en toute modestie !), n’est pas une utopie mais une approche très opérationnelle du sujet de la mobilisation au service des clients. Je dirais aussi qu’il s’agit non pas d’une ambition, mais du fondement  d’une approche stratégique et humaniste plus large, qui porte l’envie de remettre enfin les collaborateurs et les clients comme les leviers principaux de la croissance pérenne des entreprises.

Pierre Daems, Président de Aube Conseil (www.aubeconseil.com)


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« Management de l’Expérience Client » ou « Gestion de la Relation Client » ?

Voilà une question que l’on me pose souvent : « cela fait des années que les consultants accompagnent des démarches de ´gestion de la relation client´ … vous dites que vous accompagnez des démarches de ´management de l’expérience client´ , en affirmant haut et fort que c’est profondément différent … pourriez-vous m’expliquer simplement la différence ? »
Unknown
En effet, je confirme que les mots sont importants !
1- « Gestion de la relation client » : Quand on parle de « relation client » on sous-entend « relation avec le client ». Ainsi, il est clair qu’on se place du côté de l’entreprise qui est en relation avec le client, et non pas du côté du client ! L’objectif de l’entreprise est alors de gérer ces relations, en se concentrant sur les points de contact avec le client au téléphone, en face à face, par courrier, par sms, par internet ou par tout autre moyen. « Gérer » ces points de contacts avec le client se résume souvent à mettre en place :
  • des outils de suivi du client (outils « CRM »),
  • des outils d’optimisation et de simplification pour l’entreprise des modes de relation, comme on dit, en « multi-canal » (SVI, ACD, Livechat, Click to call, …),
  • appuyés par des normes de service,
  • soutenues par des formations dites de « développement de la culture client ».

Tout cela est sans doute très utile dans une optique de « gestion de la relation client » mais est clairement insuffisant pour faire vivre au client une expérience différente et mémorable ! De plus, cela fait peser le poids de la satisfaction et de la fidélité du client essentiellement sur les actions menées dans le centre de relation client (CRC), dédouanant ainsi beaucoup d’autres départements de l’entreprise !

2- « Management de l’expérience client»  ( Customer Experience Management  – CEM) : Quand on parle d’ « expérience client », on sous-entend naturellement « expérience vécue par le client » ! Le sujet n’est donc plus du tout le même : on se place clairement du côté du client, de ce qu’il vit au quotidien, de ce qu’il ressent ! L’objectif de l’entreprise est alors de mettre les conditions favorables pour faire vivre une expérience exceptionnelle au client. Cela demande naturellement à l’entreprise beaucoup de modestie dans son approche et dans sa posture, car elle peut mettre toutes les conditions favorables … et, malgré tout, ne pas satisfaire le client : on est très loin de la volonté de « gérer » la relation client, qui sous entend beaucoup plus une posture de « pilotage » de ce qui est vécu par le client. D’autre part, on se rend compte, en s’intéressant à l’expérience vécue par le client, que celui-ci vit une suite d’instants faits de détails, non seulement dans la relation, mais dans l’ensemble de ce qui lui est « offert à vivre », incluant les produits, les services, le ressenti multi-sensoriel des ambiances, les délais et les processus qui impactent le processus d’achat, l’image de marque, le style de management perçu, les valeurs de l’entreprise, sa solidité financière … bref une multitude de ressentis qui constituent en final ces expériences vécues par les clients, dont tout le monde, sans exception, est responsable dans l’entreprise … et pas seulement le Centre de Relation Client !
Enfin, « Manager » n’est pas «Gérer » : on « gère » des processus clients, des processus RH … et on « manage » des équipes, en donnant du sens à leur action, en les mobilisant au service du client, en sachant déléguer, responsabiliser et reconnaître, condition sine qua non pour  donner vie à une expérience client mémorable !
Alors oui, il est clair que cela fait des années que des consultants accompagnent des démarches de gestion de la relation client … et ce n’est pas fini … car « le minimum » n’est pas toujours là, et les logiques d’optimisation et d’automatisation n’aident pas toujours les choses !
Cependant, si vous souhaitez aller au-delà, et réellement faire vivre des expériences mémorables à vos clients (ce qui développera leur fidélité et leur envie de recommander votre entreprise), vous devez vous orienter rapidement vers une démarche trans-fonctionnelle (et pas seulement « multi-canale ») de Management de l’Expérience Client ! Liberté, égalité, fraternité … vive la république, et vive les clients !


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Une petite histoire de Management de l’Expérience Client … version 2018 !

« Je m’appelle Christophe, nous sommes le 12 avril 2018.

J’aurai 43 ans cette année et je suis très fier d’être membre du Comité Exécutif du Groupe Barrefour, en tant que ‘Facilitateur Expérience Client’ (FEC) de cette belle entreprise internationale de presque 10 000 personnes. Le Groupe Barrefour se développe fortement dans le secteur qu’on appelait auparavant ‘distribution’, mais qu’on appelle de nouveau ‘commerce de détail’ depuis déjà 2 ou 3 ans (l’enjeu stratégique du secteur n’est plus de distribuer des produits, mais bien d’en faire le commerce, pour le bénéfice de nos clients)

organigramme CEM 2018

 

Avant d’aller plus loin, laissez-moi vous présenter mes collègues du Comex : Vous aurez remarqué que je ne suis pas ‘Directeur’ de l’expérience client, et encore moins Directeur Marketing … pour la simple et bonne raison qu’une expérience client ne se dirige pas, ne se construit pas, elle se facilite ! Car c’est bien chacun de nos clients qui vit une expérience spécifique en venant dans nos magasins et en achetant nos produits, que ce soit dans nos espaces d’accueil ou à distance. Tout ce que nous pouvons faire, c’est de mobiliser l’ensemble des collaborateurs du Groupe Barrefour dans le but de mettre en oeuvre les conditions favorables pour que nos clients vivent des expériences mémorables avec nous, des moments d’enchantement … le seul qui pourrait être ‘Directeur de l’Expérience Client’, ce serait le client lui-même ! C’est pour cette raison que je n’ai pas le titre de Directeur, mais plutôt de ‘Facilitateur Expérience Client’, tout en étant considéré comme le N°2 du Groupe, en support à Pierre, le PDG (j’ai une équipe d’une quinzaine de personnes et nous travaillons essentiellement en mode projet car l’expérience client concerne naturellement toutes les fonctions de l’entreprise)

C’est un peu la même chose pour ma collègue Jeanne, qui est ‘Facilitatrice Développement Professionnel’ : le titre de ‘Directeur des Ressources Humaines’ se fait plus rare dans les organigrammes des entreprises depuis déjà quelques années ! La prise de conscience que l’objectif d’un tel département n’était pas de ‘diriger des Ressources Humaines’ est apparue dans les années 2010. En effet, ‘Diriger les ressources humaines’ a toujours clairement été le rôle de chaque manager au sein de l’organisation, qui doit mobiliser, suivre, coacher chacun de ses collaborateurs. Le rôle de Jeanne, aujourd’hui, est donc bien d’accompagner et de faciliter le Développement Professionnel des collaborateurs du Groupe, en s’appuyant sur les dirigeants et les managers, et plus largement, d’accompagner ainsi le développement de l’organisation, dans le respect de ses valeurs !

Nos collègues des Finances, du Commercial et des Opérations sont pour leur part très naturellement Directeurs, car ce sont bien eux qui pilotent et dirigent au quotidien ces 3 domaines majeurs ; Ils ont pour objectif de développer la rentabilité de l’organisation à travers respectivement une stratégie financière performante, des actions commerciales fortes (et des produits et services adaptés) ainsi que des processus, systèmes et outils opérationnels efficaces, en ligne avec les axes donnés par les équipes Expérience Client et Développement Professionnel.

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Mais, allez-vous dire, pourquoi ne plus avoir de directeur marketing au sein du Groupe Barrefour, comme c’est le cas dans beaucoup d’entreprises, aujourd’hui en 2018 ? En fait, cela fait déjà plusieurs années que des ‘gourous’, comme Philip Kotler – le « père du marketing moderne », avec la mise en musique des 4 P de McCarthy pour créer la différenciation (Prix, Produit, Place, Promotion) – ont pris la parole sur le sujet. Dans le livre ‘Marketing 3.0’, publié fin 2012, il déclarait : « Pour regagner la confiance des collaborateurs, le marketing doit développer un nouveau système transversal entre égaux », « les marketeurs doivent identifier les angoisses et les désirs des consommateurs pour pouvoir toucher leur esprit, leur cœur et leur âme ».  Jacques Nantel, professeur émérite de marketing pendant 30 ans à HEC Montréal, avait aussi publié, en 2012 « On veut votre bien et on l’aura » dans lequel il s’exprimait ainsi : « ce livre n’est pas un brûlot contre le marketing. Ce n’est pas non plus un mea-culpa. Je ne renie pas ma profession, je souhaite juste qu’elle devienne meilleure ».  Tant Philippe Kotler que Jacques Nantel mettaient en lumière les ‘dérapages’ du marketing dans les 30 dernières années qui, sous le couvert de répondre de façon économiquement rentable aux besoins des consommateurs, avait créer des machines à vendre toujours plus, mais pas toujours mieux!

Bien sûr, on trouvait aussi, à cette époque, des managers qui se souciaient réellement du client, mais une grande partie d’entre eux portaient des actions qui n’avaient pas grand chose à voir avec l’intérêt des clients … les cartes de fidélité, les outils CRM, l’approche ‘big data’ ont souvent eu comme simple objectif d’augmenter mécaniquement les ventes, en utilisant la connaissance client à des fins manipulatoires ; tout cela est bien loin de « l’économie des effets utiles » (pour les clients), dont nous parle encore aujourd’hui, en 2018, Philippe Moati, un maître à penser pour de nombreux ‘Facilitateurs Expérience Client’ comme moi (un vrai précurseur, qui avait publié en 2013 ‘La nouvelle Révolution Commerciale’).

En revenant quelques années en arrière, j’ai moi aussi pensé, dans les années 2010, qu’en identifiant des cibles par segment et en analysant les besoins clients pour développer des politiques d’upselling et cross selling, je mettais le client « au cœur de l’entreprise ». En fait, je n’avais pas compris, à l’époque, que dans marketing, il y a marché, et donc « faire ce qu’il faut pour développer les marchés », et que toutes les démarches « client » que je mettais en place n’étaient en fait réfléchies que pour, d’abord, répondre aux enjeux de mon entreprise, et pas de ceux de mes clients !

Aujourd’hui, je vous le dis très net, je suis fier de ma responsabilité de ‘Facilitateur Expérience Client’. L’idée n’est plus de mettre le client au cœur de l’entreprise mais bien de placer l’entreprise au cœur du client (au sens propre et figuré)! Et la seule façon de le faire est de réellement le respecter et de tout faire pour essayer de l’enchanter. Et je peux vous le dire … ça marche : le Groupe Barrefour connaît aujourd’hui une croissance régulière de son chiffre d’affaires et de son bénéfice, et cela découle naturellement de l’expérience mémorable que nous faisons vivre à nos clients, et de l’épanouissement de nos collaborateurs, mobilisés pour leur faire plaisir ! Quel beau métier !»