Aube Conseil

Conseil en Stratégie et Management


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RH … ça veut dire Rendre Heureux ! … par Marie-Cécile Pommier

Il était une fois une conférence à l’ENSAM, en avril 2015. Une conférence de Jean-François Zobrist : son expérience d’entrepreneur, l’aventure de FAVI, témoignage d’une entreprise libérée. FAVI entreprise industrielle, équimentier automobile.

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En toile de fond le le logo de Favi et la devise : « Par et pour le client ». Tiens, ça me rappelle quelque chose, d’un cabinet franco-québecois…

Et Jean-François de commencer : « Vous savez ce que ça veut dire RH ? Rendre Heureux ! »

Et encore : « Alors, c’est quoi une entreprise libérée ? C’est libérer les productifs des contraintes des improductifs. » Formule claire. Lapidaire.

Et voilà ! Trois phrases qui racontent FAVI, et les convictions qui animent son dirigeant depuis 35 ans. En avançant par hasard, en laissant le bon sens et l’intuition le guider. Avec, au-delà d’une vision, l’expression d’un rêve commun.

Aussi, une courte animation vidéo qui m’a marquée, par sa simplicité et démonstration fulgurante. Sur l’impérieuse nécessité de passer d’une vision d’entreprise focalisée sur les objectifs à une vision en trois dimensions : subjectif, objectif et collectif. A partir d’un livre de Pierre-Yves Gomez « Le travail invisible ». Jetez un œil.

Ah oui, j’allais oublier ! Assise dans un fauteuil, un soir de cette même semaine, je regarde « Le sens de la vie » des Monthy Python pour la première fois. Et là… Surprise. Dès le tout début, voire la bande annonce. Je m’attendais à une autre histoire. Et finalement… A vous, à nous, de voir…

Marie-Cécile Pommier, partenaire de Aube Conseil


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Mobiliser les équipes au service des clients … dans un centre d’appel !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services ... il y a l'expérience collaborateur !

Au-delà de la rémunération, du travail et des services … il y a l’expérience collaborateur !

Le Centre d’Appel … autrement appelé CRC (Centre de Relation Client) … pourquoi pas bientôt Centre Expérience Client ? … en tout cas … Centre (!) de toutes les attentions quand on rentre dans le monde du client ! Il était temps d’y consacrer un article … quand on connait le nombre d’acteurs technologiques, de rois de l’externalisation … et de cabinets de conseil qui s’y intéressent !

L’une des portes d’entrée que je souhaitais prendre était celle de la voix du client … quel rôle incroyable pour chacun des conseillers du centre d’appel que d’avoir le client en direct, que ce soit au téléphone, en chat, par email … tous les ressentis des clients en temps réel … l’idéal pour bâtir, sur ces fondations, une expérience client différenciante ! … Un service stratégique pour l’entreprise, qui, dans le contexte d’une pyramide inversée, est la « couche » la plus importante, juste après celle du client !

Mais l’idée m’est venue, avant d’explorer ce rôle stratégique du Centre d’Appel, de regarder, en premier lieu, si les conditions étaient favorables pour assumer ce rôle, grâce à des équipes profondément mobilisées au service des clients.

Vous connaissez sans doute le modèle de Pine et Gilmore, sur le thème de l’expérience client, tiré de leur livre « The experience economy » : la différenciation pour le client, qui contribue à sa fidélisation, se renforce dans le temps, en partant de la commodité, des produits et des services … pour en finir par l’expérience, le ressenti du client … jusqu’à l’enchantement ! … je me suis permis d’adapter librement ce modèle pour l’expérience collaborateur, avec pour finalité son épanouissement !

L’enjeu principal dans les centres d’appels, ces « usines de service » modernes (c’est un peu méchant de dire cela … car il y a tellement de bonnes pratiques maintenant, que ce soit au Canada, en France et ailleurs …), est la rétention des employés. Le taux de rotation des employés (« turn over » en Français !) est souvent très important (jusqu’à 40 ou 50 % de turn over suivant les industries et les métiers spécifiques) … et coûte très cher en recrutement, en formation … avec un impact majeur sur le ressenti des clients (manque d’expertise).

La question est de savoir comment retenir les employés dans les centres d’appels … ou mieux … qu’il aient simplement envie d’y rester ! … la mobilisation vous dis-je ! Entrons dans la réflexion sur les 4 stades de la mobilisation présentés dans le schéma :

  • Bien sûr, la rémunération est importante, mais, si on en reste là, les employés feront la chasse à l’entreprise qui paye le plus ! …
  • L’intérêt du travail lui même et la diversité des activités est déjà un premier pas vers l’employé du centre d’appel … car cela contribue à ce qu’il se développe professionnellement, sur le long terme … éventuellement dans une logique de carrière au sein de l’organisation.
  • Beaucoup de centres d’appels investissent aujourd’hui sur l’environnement professionnel des employés du centre d’appel, une cafétéria chaleureuse, une salle de repos avec des activités détente, des jeux, des espaces de travail accueillants, des activités régulières, des challenges avec des cadeaux, la possibilité de travailler depuis la maison (centres d’appels … décentralisés !) … tout plein de services, qui en effet peuvent avoir un réel attrait pour les employés du centre d’appel … mais, encore une fois, comme nous sommes dans un élan général sur ce thème, si un employé trouve un autre emploi dans un centre d’appel d’une autre entreprise, avec le même salaire, une diversité et un intérêt de travail équivalent, et qu’elle offre en plus des machines expresso, des places pour des concerts une fois par mois et un baby foot (un peu caricatural, j’admet, mais c’est l’idée !) … l’employé du centre d’appel pourrait décider de changer !
  • Ce qui n’est pas copiable par une autre entreprise … c’est naturellement l’élément humain. En s’intéressant profondément aux différents moments vécus au quotidien par l’employé du centre d’appel avec ses collègues, ses supérieurs et avec les clients, on pourra développer une expérience employé (« expérience collaborateur » en France) qui contribuera à ce qu’il s’épanouisse au sein de l’entreprise … de la considération personnelle et professionnelle … de la collaboration … de l’autonomie … un sentiment de contribution à la réussite globale … une adhésion à des valeurs !

En fait, il faut naturellement travailler sur le niveau de rémunération, l’intérêt du travail et la qualité des services … mais si on souhaite réellement faire baisser fortement le taux de rotation dans les centres d’appels … il faut s’intéresser à l’expérience employé ! à vous de jouer !


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La symétrie des attentions: le fondement d’une approche stratégique et humaniste plus large

« Il y a donc clairement un cercle vertueux qui se développe, dans les entreprises humanistes, entre des employés mobilisés, reconnus, responsables, qui sont ainsi dans les meilleures conditions pour faire vivre à leurs clients une expérience relationnelle forte, qui vient elle-même renforcer encore plus la mobilisation des collaborateurs, grâce à la reconnaissance donnée par ces mêmes clients » : cette phrase est extraite du chapitre que j’ai eu le plaisir d’écrire dans l’ouvrage collectif  « L’entreprise Humaniste: le management par les valeurs », sous la coordination du regretté Jacques Horovitz, fondateur de Châteauform’ (éditions Ellipse – Actu’ Gestion – 2013).

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Je ressens le besoin de revenir à ce point du cercle vertueux entre l’épanouissement des collaborateurs et l’enchantement des clients, suite un article paru dans la dernière revue « L’expansion Management Review » (N°154 – Septembre 2014 … un numéro à ne pas louper car il éclaire les sujets liés au monde de la relation de service et, plus largement, du management de l’expérience client  !). Cet article, écrit par Charles Ditandy et Benoît Meyronin, s’intitule « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? » … et comme, en le lisant, je me suis dit « ni l’un, ni l’autre », il m’a semblé important de formuler mes croyances et celles de Aube Conseil sur ce sujet (Aube Conseil est un cabinet de conseil en stratégie et management qui accompagne les entreprises au Canada et en France, particulièrement sur des sujets liés au management de l’expérience client). Cela m’a semblé d’autant plus important que cette article fait référence à notre ouvrage collectif « L’entreprise Humaniste ».

La logique de la symétrie des attentions s’appuie notamment sur les convictions portées historiquement par la Compagnie Southwest Airlines : « Nos collaborateurs bénéficieront de la même considération, du même respect et de l’attitude globalement attentionnée qui est celle que nous attendons de leur part lorsqu’ils sont en relation avec un client Southwest », « Nous professons depuis le premier jour que nos collaborateurs sont nos premiers clients« . Loin de moi l’idée de m’opposer à cette notion de symétrie des attentions, qui contribue, par sa notoriété, a démontrer le lien magique entre « ce qui se passe » dans l’entreprise et « ce qui se passe » avec les clients. Mon propos est plus de partager un certain nombre de convictions sur ce lien essentiel pour le développement d’une croissance pérenne des entreprises :

  • La symétrie des attentions me semble essentielle pour des « valeurs » de base (comme, par exemple, le respect, la considération, l’écoute, …), qui devraient être portées par l’ensemble des acteurs au sein de toute entreprise, du manager au collaborateur. Par exemple, il est clair que le fait que le manager respecte chacun des membres de son équipe contribuera à ce que ses collaborateurs respectent leurs clients, mais aussi les membres des autres équipes au sein de l’organisation.
  • Le fait d’assimiler l’application de ces valeurs de base à une relation de service, à l’interne, entre le manager et le collaborateur, me gène beaucoup plus. J’ai déjà parfois quelques réserves, suivant la culture de l’organisation, à parler de client interne dans la logique du service offert par un département (par exemple, l’informatique) à d’autres départements … mais considérer que le collaborateur est le client de son manager et qu’il doit donc être satisfait me met mal à l’aise. Le premier rôle du manager est de mobiliser ses équipes pour que chacun s’épanouisse en contribuant à la performance de l’entreprise. Son rôle n’est pas de les « satisfaire », comme si les collaborateurs étaient des « consommateurs » de leur emploi, mais bien de leur proposer une aventure qui amènera chacun d’entre eux à « être » l’entreprise (avec toute la fierté d’appartenance et la confiance qui vient avec !).
  • Pour développer cette mobilisation au service des clients, une entreprise doit mettre en place les conditions favorables pour que :
    • les collaborateurs veuillent contribuer au succès (grâce au sens donnée par la stratégie de l’entreprise, par son envie d’enchanter les clients et de porter au quotidien des valeurs fortes),
    • qu’ils puissent y contribuer (grâce à l’autonomie qui leur est donnée, aux moyens humains et techniques et à la collaboration),
    • et qu’ils aient envie d’y contribuer  (par la considération personnelle et professionnelle qui leur ai donnée, ainsi que par la reconnaissance des managers et des clients)
  • Ainsi, il me semble qu’il est difficile de résumer cette mobilisation des équipes à certaines « attentions » choisies (qui seraient les mêmes, dans une logique de « symétrie », à celles portées vis à vis des clients et entre les différents départements)

Cela m’amène, en conclusion, à penser que la « symétrie des attentions » est nécessaire (et même indispensable) pour des valeurs de base (respect, considération, écoute, …), mais pas suffisante pour contribuer à la mobilisation des équipes (et en premier lieu des dirigeants) au service des clients. Je propose qu’une notion plus large, qu’on pourrait appeler « l’effet miroir », fasse le lien non pas seulement entre des « attentions », mais, plus globalement, entre ce qui est fait pour mobiliser les équipes et ce qui est fait pour porter une expérience client mémorable (qui va au-delà de la relation et des attentions qui sont portées : il s’agit de l’ensemble des éléments vécus par le client dans son lien avec l’entreprise). C’est, il me semble, le sens profond du « service-profit chain » de Heskett, dans l’ouvrage « The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth To Loyalty, Satisfaction and Value ».

A la question posée dans le titre de l’article qui m’a amené à écrire ce papier ( « La symétrie des attentions, ambition ou utopie ? « ), je répondrais que la symétrie des attentions, à mon sens (… et en toute modestie !), n’est pas une utopie mais une approche très opérationnelle du sujet de la mobilisation au service des clients. Je dirais aussi qu’il s’agit non pas d’une ambition, mais du fondement  d’une approche stratégique et humaniste plus large, qui porte l’envie de remettre enfin les collaborateurs et les clients comme les leviers principaux de la croissance pérenne des entreprises.

Pierre Daems, Président de Aube Conseil (www.aubeconseil.com)


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Transformer des organisations, c’est aussi accompagner dans le changement tous ceux qui y contribueront : mobilisation générale !

Vous rappelez-vous de la dernière transformation de votre entreprise ? Certainement très bien, car elle doit être récente ! De nouveaux axes stratégiques ? Une nouvelle organisation ? Une fusion ? Un recentrage sur l’innovation ? Un projet de développement de la culture client ?  Le monde change, et les transformations dans les entreprises sont naturellement de plus en plus en fréquentes.

Mais transformer des organisations, c’est aussi accompagner dans le changement tous ceux qui y contribueront, depuis l’équipe dirigeante, jusqu’à chacun des collaborateurs, quelque soit sa position dans l’entreprise. Mobilisation générale… l’expression est trouvée !

mobilisation

 

Une mobilisation qui, pour chaque collaborateur, se nourrit aussi bien de la compréhension de son rôle dans l’organisation (le sens) que de la vie quotidienne avec son manager direct (la motivation).

Prenons l’exemple d’une ouvrière dans une entreprise reconnue pour la qualité de ses ensembles de lingerie : lorsque cette ouvrière prend une paire de ciseaux pour couper un fil qui dépasse, elle comprend clairement sa contribution à la qualité du produit final. Elle sait que la cliente qui l’achètera appréciera le fait qu’il n’y ait pas ce fil, et comprend que cela aidera à la rendre plus fidèle à la marque. Un tout autre exemple : un responsable d’étude dans une grande banque française, qui avec son équipe, a la preuve régulière que ses analyses contribuent à adapter l’offre de produits d’épargne, contribuant ainsi à ouvrir de nouveaux marchés, et à solidifier la performance future de l’institution. Cette ouvrière, tout comme ce responsable d’étude, ont besoin de trouver ce sens pour avoir quotidiennement cette énergie positive au service de l’entreprise. Et c’est malheureusement sur cet axe du sens donné que les entreprises ont aujourd’hui le plus de difficultés, partout dans le monde, et particulièrement en période de transformation.

Mais la mobilisation ne tient pas qu’a ce sens donné (ou non !) : elle s’appuie aussi sur le niveau de responsabilisation et de considération donné par le management… et sur ce point, les facteurs de mobilisation sont clairement différents suivant les pays et les cultures. Par exemple, en Inde, les collaborateurs sont surtout mobilisés par l’intérêt du travail réalisé et par les opportunités de développement professionnel. En Russie, les facteurs de mobilisation tournent plus autour de l’équilibre travail-famille, de la courtoisie et du respect, ce qui se traduit par un sens du résultat moins élevé, mais aussi par un niveau de mobilisation global supérieur a celui de l’Angleterre, du Japon et de la France ! A l’inverse, le facteur de mobilisation le plus important au Japon est la reconnaissance des performances supérieures, ce qui vient confirmer l’image d’engagement « extrême » des japonais pour leur entreprise. Un dernier exemple: celui de la Suède, considéré souvent comme un modèle sur les aspects économiques et sociaux. Bien loin du Japon, les « moteurs » de mobilisation des suédois se retrouvent dans le sentiment d’accomplissement personnel, dans les opportunités de développement et dans la relation client… mais ils trouvent aujourd’hui que leurs managers ne les accompagnent pas suffisamment dans le développement de leur plein potentiel de performance. L’idéal n’existe pas !

Toute la question est donc, pour une entreprise en transformation, d’identifier ces « moteurs » de mobilisation, qui varient d’un pays à l’autre, d’une culture a l’autre… mais aussi d’une entreprise à l’autre, et d’un département à l’autre ! Bonne nouvelle : la mobilisation se mesure ! Alors, à vous de jouer, et… Mobilisation Générale !